Un plan de 5 días para mantener su empresa a flote

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Richard Drury / Getty Images

Harvard Business Review

Estamos en un territorio desconocido con la pandemia de Covid-19.

Las empresas que sobreviven a esta crisis tendrán directores generales que podrán evaluar rápidamente estas nuevas circunstancias, reconocer nuevos patrones y oportunidades, y actuar con urgencia para tomar medidas inmediatas para pivotar y reestructurar sus empresas. Los que no pueden no sobreviven.

Así que aquí hay un libro de jugadas de cinco días para ayudar a los CEOs de las compañías negativas de flujo de efectivo, o las que están a punto de volverse negativas, evaluar la nueva normalidad y responder con rapidez y urgencia.

La supervivencia de su empresa en esta recesión se puede capturar en una fórmula simple.

Supervivencia = (velocidad de su comprensión de la situación) x (la magnitud de los pivotes / cortes / elecciones de botes salvavidas que realiza) x (la velocidad de su tiempo para hacer esos cambios)

Observe que la palabra velocidad aparece dos veces. Este no es el momento para los comités, grupos de estudio o la construcción de consenso generalizado. Incluso con información imperfecta, el futuro de su empresa depende de su capacidad para tomar decisiones rápidas y comenzar a actuar.

Si usted es un CEO que no puede predisponerse rápidamente a la acción, y si espera que alguien le diga qué hacer, entonces sus inversores, o más probablemente el mercado, tomarán esas decisiones por usted.

Grandes segmentos de la economía se han cerrado: viajes, hospitalidad, restaurantes. Cualquier negocio con un costo fijo que dependa del tráfico peatonal estará bajo presión. Con millones de personas sin trabajo en las próximas semanas, las compras discrecionales como muebles, moda y estilo de vida se verán afectadas. Pero otros negocios, como firmas de abogados, firmas contratantes y firmas de bienes raíces, también se verán afectados. Los efectos de onda no serán obvios al principio. Sus clientes ya no serán sus clientes. Sus planes de ingresos ya no son válidos. Para comprender el estado de las cosas, debe evaluar rápidamente sus entornos internos y externos en el futuro.

Evaluación externa

1. Estado de la economía …

Desempleo%?

¿Refugiarse en el lugar?

2. Salud de su mercado objetivo actual …

¿Comprando activamente?

¿No devuelve llamadas?

¿Fuera del negocio?

3. Surgimiento de nuevos mercados …

¿Hay nuevas oportunidades?

4. Fecha de recuperación prevista …

Los trabajadores pueden regresar.

Los clientes comienzan a comprar.

Evaluación interna

1. Números operativos …

Liquidez y probable fecha de efectivo cero en el peor de los casos.

Cuentas por cobrar, cuentas por pagar.

Canal de ventas / previsión.

Gastos de programas de marketing.

Costos de nómina / otros costos variables.

2. Fuentes de capital adicional …

Para empresas existentes: compromisos de deuda y nuevos prestamistas.

Para startups: ¿fuente de dinero de capital riesgo?

Día 1: Prepare una evaluación del entorno interno y externo.

¿Cómo era el entorno externo e interno para su empresa hoy? ¿Cómo cree que será el mundo para cada uno de los próximos cinco trimestres? Para las empresas que queman efectivo, como las nuevas empresas, ¿cuánto efectivo tiene? ¿Cuál es su consumo mensual de efectivo en su nuevo nivel de bajos ingresos? ¿Cuántos meses de efectivo tienes? Reduzca los costos para mantenerse con vida durante 24 meses.

No pienses demasiado en esto. Y lo más importante, no subcontrate esto a su personal. Configure una sala de guerra y trabaje con su CFO y el personal de nivel C juntos hasta que termine. Eso comenzará a alinear a su equipo sobre el tamaño del problema. El CEO debe contactar a los clientes existentes más grandes para conocer de primera mano la magnitud del déficit de ingresos. El CFO debe conectarse con fuentes de capital adicional. No hay ninguna investigación de mercado que lo haga “correcto”. Todo lo que sabemos es que va a ser muy diferente de lo que fue hace unas semanas.

Día 2: Iterar la evaluación con su inversores / tabla.

Independientemente de la evaluación que desarrolle, debe recibir comentarios de su junta directiva. Si bien solo está viendo su propia compañía, es de esperar que obtengan datos de varias compañías en un conjunto más amplio de industrias. Si es una startup, también tendrá una idea de cuánto de un invierno nuclear es la escena de financiación para su mercado / empresa.

Las juntas deben insistir en una evaluación inmediata y participar activamente.

Escuché una llamada de la junta con una compañía de software empresarial esta semana. Cuando el CEO dijo: “Nuestro vicepresidente de ventas me aseguró que nuestra tubería no se verá afectada”, los miembros de la junta le dieron una llamada de atención: o mañana iba a haber una evaluación mucho más realista, o un nuevo CEO. Algunos CEOs pueden y lo harán por sí mismos, pero tener una junta unificada puede acelerar el proceso.

Pero, ¿qué pasa si cree que la situación es más grave y no está de acuerdo con la evaluación de su junta? Los CEOs en esta posición se enfrentarán a una importante decisión profesional: sigan los consejos que creen que dañarán / destruirán la compañía, o pondrán su trabajo en la línea. Recuerde, en un año a partir de ahora nadie quiere ser el CEO de una empresa en quiebra cuyo lamento es: “Hice lo que la junta me dijo que hiciera”.

Una vez que haya acordado cómo será el mundo, es hora de elaborar el plan para su nueva empresa. Este plan tiene tres partes: pivotes para su modelo de negocio, cambios en su plan operativo y ahorro de iniciativas para la recuperación. El plan también debe tener en cuenta que esta crisis ha expuesto la vulnerabilidad de las empresas a una sola fuente de suministro. Los CEO de las empresas que fabrican productos en los Estados Unidos están a punto de enfrentar un dilema moral. China y Corea del Sur están comenzando sus fábricas de nuevo. En el futuro, ¿mueve su cadena de suministro de China o al menos crea una segunda fuente de otros países? ¿Obtiene / construye cosas allí mientras despide a las personas aquí? ¿Qué sugiere tu junta? ¿Qué crees que es lo correcto?

Días 3 y 4: Prepare un nuevo modelo de negocio y plan operativo.

Primero, piense en los pivotes potenciales. Pregúntese: ¿ahora hay nuevos clientes, nuevos servicios y nuevos canales a seguir? ¿Qué partes de su modelo de negocio ahora pueden servir a la nueva normalidad: trabajo remoto, cohesión social a distancia, telemedicina, entrega a domicilio, etc.?

Por ejemplo:

  • Si tenía ubicaciones de ladrillo y mortero, ¿cuánto puede pivotar al comercio electrónico (para lo básico), para que los clientes puedan adquirir bienes sin tener que salir de la casa? ¿Puedes también ofrecer servicios especializados?
  • Servicios de entrega automatizados: cuantas más personas pueda eliminar de la ecuación, más seguro será el producto. ¿Hay partes de su cadena de suministro que pueden reutilizarse? ¿Qué pasa con partes de sus líneas de fabricación?
  • B2B: servicios en la nube, reuniones en línea, gestión virtual de la fuerza laboral, herramientas de colaboración. Con más trabajo desde casa, todos estos servicios verán una mayor demanda de las empresas
  • Atención médica remota: ¿puede realizar un triaging / diagnóstico inicial en línea antes de que ingrese un paciente?
  • Entretenimiento de video personalizado: VOD, AVOD, sitios sociales de formato corto, Twitch, etc.

A continuación, trace los cambios en su plan de operación. ¿Qué recortes hará en los programas de gasto: marketing, servicio, fabricación, I + D? ¿Cuáles son sus “elecciones de botes salvavidas” – qué despidos hacer? si renegociar cuentas por pagar, alquileres o arrendamientos; ¿Cómo intercambiar la gestión de efectivo versus el crecimiento de los ingresos? ¿Cómo puede cambiar para centrarse en la retención de clientes frente a la adquisición?

Como parte de estos cambios operativos, asegúrese de que sus jefes de recursos humanos y finanzas reconozcan que tienen trabajos completamente nuevos.

  • Su jefe de recursos humanos es ahora jefe de despidos. Él o ella tiene 48 horas para crecer, o necesita encontrar a alguien más de las filas para hacerlo. Antes de los despidos, reduzca todos los salarios en un 20%. Reducir los salarios de nivel C en un 30%. Otorgue equidad a los empleados igual al valor de sus salarios reducidos. Intenta proteger a los empleados más vulnerables. Dejar ir a la gente debe hacerse con compasión y una compensación adecuada. Y si lo haces correctamente, con suerte se hará solo una vez. Para los empleados restantes, ofrezca terapia remota para lidiar con el estrés de trabajar desde casa y pagar por cualquier actualización de equipo / red.
  • Su CFO ahora se convierte en el jefe de administración de efectivo. Retirar todos los compromisos de deuda. Solicite a los prestamistas existentes y nuevos fondos adicionales. Llame a todos los grandes vendedores y solicite precios más bajos. Si corresponde, ofrezca firmar un acuerdo más largo a cambio de pagos en efectivo más bajos en 2020 y 2021. Nada es más importante que garantizar que la compañía pueda continuar pagando a sus empleados.

Al hacer estos planes, recuerde: habrá una mañana después. ¿Qué cambios en su industria serán permanentes? Si tiene suficientes reservas de efectivo, ¿qué iniciativas desea mantener en el bote salvavidas que le permitan aprovechar estos cambios, recuperarse y crecer rápidamente, o lanzar nuevos productos? O si tiene suficiente efectivo, ahora es el momento de contratar a personas excelentes que nunca estuvieron disponibles.

Preparó la evaluación interna y externa solo con su personal de nivel C, ahora desea involucrar rápidamente la inteligencia / sabiduría colectiva de la empresa. Solicite a todos los miembros de la empresa que sugieran cambios en el modelo de negocio, el plan operativo y el plan de recuperación Es probable que sus empleados tengan ideas y vean oportunidades no visibles en el C-suite. Esto le indicará a cada empleado que ahora es el momento de tener todas las manos en la cubierta y que tomará decisiones para separar rápidamente lo crucial de lo irrelevante.

Necesita comunicar, comunicar y comunicar un poco más a sus empleados sobre por qué está pidiendo sus ideas. Este es el momento perfecto para comenzar una actualización diaria desde el C-suite. Esto es crítico si sus empleados están trabajando de forma remota. Hágales saber lo que está aprendiendo y luego, cuando comience a implementar cambios, dígales por qué.

Día 5: Iterar con inversores / junta

Independientemente del modelo de negocio, el plan operativo y el plan de recuperación que se le ocurra, debe recibir comentarios de su junta directiva. Tenga en cuenta que es probable que estén tratando con varias compañías que vuelven a planificar rápidamente, así que recuérdeles sobre las evaluaciones que acordó mutuamente. Luego, explíqueles por qué los cambios que sugiere coinciden con ese plan. Es posible que hayan visto nuevas ideas de otras compañías en su cartera, por lo que debe estar abierto a sugerencias adicionales.

Más allá del plan de cinco días, quiero abordar específicamente dos de las partes más desafiantes del nuevo plan operativo que debe abordar: despidos y cultura.

Los carpinteros usan el aforismo “Mide dos veces, corta una vez”. Lo mismo se aplica a los despidos. En cada recesión que he vivido, hubo CEOs que manejaron los despidos como “una muerte por mil recortes”. Por ejemplo, en una empresa con 1,000 empleados, despedirían a 100 personas el primer mes, otras 100 al mes siguiente, luego 100 el tercer mes para reducir su tamaño a 700 personas durante varios meses. En lugar de ser productivos, los despidos constantes fueron desmoralizantes y paralizaron la fuerza laboral restante. Los empleados vieron que la dirección era una espiral descendente sin fin a la vista. Y todos se preocuparon: “¿Soy el próximo?”

Por el contrario, he visto a otros CEOs despedir inmediatamente a 400 personas y quedan 600. Si sobrepasaron, podrían volver a contratar a 100 personas (incluidas algunas de las mismas personas que habían sido despedidas). Mientras que los despidos masivos crearon un shock inmediato, la gente se ajustó. Se preocuparon pero comenzaron a sentirse más seguros. Cuando la contratación comenzó de nuevo, todos se sintieron aliviados: “Lo peor ya pasó. Las cosas están mejorando.”

Para comenzar a ajustar la cultura a esta nueva realidad, comunique estos cambios de modelo de negocio y plan operativo a sus empleados. Ofrezca un optimismo implacable para la supervivencia, pero una reducción de costos despiadada (comenzando con los salarios de CXO). Hágales saber que, como CEO, van a estar microgestionando para sobrevivir y esperar que cada uno de ellos haga lo mismo. Serás implacable, directo y claro que una vez que se toman las decisiones, no hay desacuerdos. Y recuérdeles que juntos están trabajando para salvar la empresa y sus propios trabajos.

En algún momento esta crisis seguirá su curso. Ejecutar este libro de jugadas de cinco días ayudará a que su negocio sobreviva, de modo que cuando llegue la recuperación, saldrá más fuerte y listo para contratar y crecer nuevamente.

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