Los cambios importantes en la fuerza de ventas, como la reestructuración o la Reducción de personal, son disruptivo para el funcionamiento de los equipos de ventas y para los sistemas que los soportan. Un cambio mal orquestado puede dañar las relaciones con los clientes, dañar la línea superior y amenazar el sentido de control y autoestima de los vendedores. No es sorprendente que los líderes a menudo esperan implementar cambios importantes hasta que un evento significativo los obligue a hacerlo.
Una crisis como la pandemia hace que los líderes de ventas, gerentes y vendedores sean más receptivos al cambio. Una crisis también puede provocar energía, coraje y perseverancia a medida que los líderes reúnen a las personas para hacer frente a un desafío compartido.
A medida que la implementación del cambio se hace más fácil, el desafío clave es decidir qué cambiar. Más allá del paso forzado a la conexión virtual durante la pandemia, las organizaciones de ventas están tratando cuestiones críticas. ¿Cómo comprarán los clientes en el futuro? ¿Cuánto del proceso de ventas permanecerá virtual? ¿Qué significa esto para el diseño de la organización de ventas, los perfiles de éxito de ventas, las estructuras de incentivos de ventas y otras decisiones de gestión de ventas? Cuatro cuestiones necesitan atención urgente ahora, ya que los cambios sólo serán más difíciles de implementar a medida que pase el tiempo.
Repensar el Proceso de Ventas
Incluso antes de la pandemia, los compradores habían saltado por delante de las organizaciones de venta B2B en su conocimiento digital. Las expectativas de los compradores fueron conformadas por experiencias de compra online con personas como Amazon y Netflix en sus vidas personales. Tres factores contribuyeron al lento progreso de las organizaciones de venta B2B con digital. En primer lugar, impulsar las ventas digitales y virtuales por lo general significaba alejar a algunos clientes o tareas de ventas de los vendedores de campo. Los vendedores se resistieron naturalmente, queriendo mantener el control de cada paso del proceso. En segundo lugar, los líderes de ventas se retuvieron al sopesar el riesgo de interrumpir las relaciones con los clientes. En tercer lugar, como la rigidez de la tecnología chocaba con la fluidez de las ventas B2B, la implementación del sistema digital estaba plagada de retrasos y tuvo un impacto cuestionable.
El CEO de Microsoft, Satya Nadella, comentó que a medida que la pandemia afectaba todos los aspectos de la vida y el trabajo, «vimos dos años de transformación digital en dos meses». De hecho, las barreras técnicas al cambio están disminuyendo rápidamente. Los vendedores y los clientes también están listos para cambiar. Un vendedor de campo observó con noción su nuevo mundo virtual de ventas: «Los clientes se están acostumbrando a esto». Para avanzar, es importante saber cuándo los vendedores de campo seguirán siendo prominentes o dominantes en el proceso de ventas y cuándo tendrán un papel disminuido.
La clave es alinear los canales de venta presenciales con la complejidad de compra y la incertidumbre del comprador. Las organizaciones de ventas eliminarán o reducirán las visitas presenciales en situaciones de venta más sencillas, entre las que se incluyen:
- Pasos sencillos de compra (compartir información, realizar pedidos)
- Clientes que se sienten cómodos con la conexión virtual
- Tomadores de decisiones que ya saben qué comprar, especialmente en las compras repetidas
Las organizaciones de ventas volverán a vender principalmente en persona en situaciones complejas, incluyendo:
- Clientes que tienen necesidades indefinidas o no están seguros acerca de una solución
- Circunstancias que requieren colaboración y creatividad
- Compradores con muchos influencers en la decisión
Cambio de tamaño y reestructuración de la fuerza de ventas
El rediseño del proceso de ventas requiere replantear el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Cuando el trabajo pasa a los canales digitales y virtuales, es probable que Reducción de personal la fuerza de ventas de campo.
La Reducción de personal de la fuerza de ventas es una consecuencia obvia para las industrias gravemente afectadas por la pandemia, como los viajes y el transporte. Pero otras industrias también están Reducción de personal las fuerzas de ventas de campo. En una empresa de equipos de fabricación, los clientes preferían pedir ayuda a los ingenieros de ventas de campo con soporte técnico y cumplimiento, en lugar de trabajar a través de la centralita de servicio. Durante la pandemia, sin ingenieros de ventas en el sitio, los clientes se vieron obligados a bajar por los canales «adecuados» para el servicio. Los clientes descubrieron que el personal de servicio estaba mejor equipado para ayudarles con problemas de servicio de lo que esperaban. Al vender en persona las devoluciones, la compañía planea tener menos ingenieros de ventas de campo y menos solapamiento entre ventas y servicio.
Dado que muchas organizaciones de ventas enfrentan el trauma de la Reducción de personal, existen oportunidades de conversión para sectores como los servicios en la nube. Sorprendentemente, las expansiones de la fuerza de ventas a menudo retrasan las necesidades del negocio porque a los vendedores generalmente no les gusta renunciar a los clientes, una consecuencia natural de agregar vendedores. El aumento de la escala también puede crear ventajas cuando los competidores se ven debilitados por la pandemia.
Cambio del perfil de éxito de ventas
Los cambios en los procesos y roles de ventas crean la necesidad de repensar el perfil de éxito de ventas. Este puede ser el cambio más difícil de todos si las capacidades de los miembros del equipo de ventas actuales no se alinean con los nuevos requisitos de rol. La fluidez digital se vio obligada a los equipos de ventas en la pandemia. En el futuro, los vendedores, gerentes y líderes también necesitarán otras nuevas capacidades.
Un fabricante de válvulas industriales que rebota de la pandemia está redefiniendo su perfil de éxito de ventas para desenfatizar las habilidades de venta basadas en relaciones y centrarse más en el enfoque de venta empático y basado en el valor que prefieren los clientes informados. El cambio está trayendo más mujeres al equipo de ventas anteriormente dominado por hombres.
Otras organizaciones de ventas se están adaptando al entorno de ventas multicanal al incorporar más vendedores orientados al equipo a bordo. El perfil de los gerentes de ventas también está cambiando, por ejemplo, haciendo hincapié en la adaptabilidad sobre la capacidad de dirigir procesos estructurados.
Revisión de Incentivos
Un nuevo proceso de ventas y un perfil de éxito pueden crear la necesidad de rediseñar incentivos para reforzar los cambios en el rol de ventas. Además, el rediseño del plan de incentivos puede abordar cuestiones no resueltas que estaban surgiendo antes de que comenzara la pandemia. Los cambios que se deben tener en cuenta incluyen los siguientes.
Coincidir con el valor. Un ejecutivo de fondos mutuos observó recientemente: «Los vendedores internos, que tienen un tercio de los ingresos, están haciendo un mejor trabajo que los vendedores de campo». A medida que la venta pasa de las ventas de campo a las ventas internas a los canales digitales, el nivel de pago de cada función de ventas debe ajustarse para que coincida con el trabajo realizado y el valor añadido.
Cambio de la combinación de pagos. En algunos casos, las ventas se están volviendo más multicanal y basadas en equipos, sin embargo, los vendedores siguen ganando grandes incentivos ligados a resultados individuales a corto plazo. Podría ser el momento de cambiar la combinación salarial a un salario mayor y menos incentivo, o de vincular incentivos a métricas que reflejen el rendimiento basado en equipos en lugar de individual.
Repensar el tipo de plan. Las industrias como los suministros de oficina y los suministros médicos tienen altas ventas de arrastre (ventas repetidas por poco o ningún esfuerzo de ventas). Sin embargo, estas industrias a menudo pagan comisiones a los vendedores desde el primer dólar de ventas. Cambiar a un plan de incentivos que pague por cumplir y superar los objetivos de ventas puede motivar un mayor esfuerzo de ventas e impulsar el crecimiento.
Alineación de métricas con la estrategia. Por ejemplo, digamos que los vendedores ganan incentivos para lograr un objetivo de ventas combinado (ventas totales de todos los productos) aunque los productos tengan márgenes diferentes o valor estratégico. Es un buen momento para revisar el plan de incentivos para enfatizar algunos productos sobre otros.
Hay implicaciones en cascada en todos estos cambios en la fuerza de ventas. Un nuevo proceso de ventas tiene un impacto en los roles de ventas y el diseño de la organización, lo que afecta al perfil de éxito, el plan de incentivos y mucho más. La alineación entre las decisiones y programas de ventas es esencial a medida que los líderes implementan estos y otros cambios desafiantes en la fuerza de ventas.
