Por qué nos quedamos en la misma empresa toda la vida

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Imagen Archivo

Estamos de mudanza en Financial Times, preparándonos para trasladarnos al otro lado del Támesis a Bracken House, nuestro nuevo/viejo hogar. Nuevo porque ha sido remodelado. Viejo porque era nuestra oficina hace treinta años. Yo soy uno de los pocos empleados que trabajaron allí y que van a regresar.

¿Por qué he permanecido en Financial Times tanto tiempo? Puede tratarse de un conservadurismo natural. Que el convenio salarial del grupo recompensase el largo servicio ayudó sin lugar a dudas. Pero lo más importante es que me sentí como en casa nada más entrar en Bracken House hace tantos años y, pese a los inevitables altibajos, ha seguido siendo así desde entonces.

Un estudio de la Universidad de California ha examinado los factores que ayudan a que los empleados encajen en una empresa y lo que les hace quedarse. El equipo de investigación analizó el historial de los empleados y cinco millones de correos electrónicos que los trabajadores intercambiaron a nivel interno durante ocho años. Después emparejaron los emails con el historial personal y eliminaron la identidad de los empleados. Mediante el uso de tecnología, analizaron los patrones de comunicación en los correos electrónicos examinando los rasgos lingüísticos de los remitentes. También enviaron dos encuestas a empleados. En una les preguntaban cuál pensaban que era la cultura de la organización, y en la otra cómo sería la cultura empresarial que ellos querrían.

Concluyeron que había dos aspectos en las relaciones entre los empleados y con la organización. El primero eran los valores, que los investigadores definieron como “creencias profundas y firmes en lo que es deseable y adecuado”. Nuestros valores no cambian mucho, y si consideramos que los de la organización son similares, eso “se traduce en un vínculo más fuerte, una mayor motivación, un compromiso más firme, y un aumento de la productividad”.

La gente que considera que sus valores encajan con los de la organización suele quedarse. Pero los valores son sólo una parte de la ecuación. Se pueden compartir valores con la empresa y con otros empleados, pero expresarlos de una forma distinta. Este fue el segundo aspecto que analizaron los investigadores: la integración cultural. En esos millones de correos electrónicos, en los casos donde la gente con la que se mantuvo comunicación mostró una actitud positiva y optimista, mientras que la de la otra parte era negativa o sarcástica, los valores comunes no bastarían para sentirse cómodo.

Como ejemplo, los investigadores analizaron un maravilloso libro que reseñé hace quince años titulado Unpopular culture: The ritual of complaint in a british bank (Cultura impopular: El ritual de la queja en un banco británico). Su autor, el académico estadounidense John Weeks, mantuvo durante seis años un seguimiento del banco Natwest, investigando por qué los trabajadores se quejaban tanto. Alguien externo podría haber asumido que las quejas implicaban que a los empleados no les gustaba el banco. Nada que ver; sus amables protestas eran un signo de afecto hacia la organización y de lealtad entre los trabajadores. “Para encajar en la cultura de una organización hay que poseer el conocimiento tácito y estratificado necesario para descifrar este intrincado código cultural”, señalaron los investigadores de California. Este conocimiento se adquiere escuchando y observando, poseyendo lo que los investigadores californianos denominan “precisión de percepción”. Si se poseen los valores y se es capaz de captar las bromas, se puede prosperar. Si se falla en alguno de ambos, probablemente no se consiga.

Tuve la suerte de compartir los valores de Financial Times y, aunque sólo llevaba cuatro años viviendo en Reino Unido cuando me incorporé, logré adquirir el estilo de conducta y expresión, o al menos en un grado suficiente. Pero el problema resulta fácil de apreciar: los valores pueden ser universales, o al menos generalizados, pero no así los estilos de comunicación. Si tus referencias son lo suficientemente distintas a las de las personas que establecieron las normas culturales, es posible que tengas dificultades para adaptarte a ellas. Si eres diferente, de mentalidad poco creativa, por ejemplo, mientras que otros hablan con rodeos, es posible que también sufras problemas, por mucho que tengas que aportar.

Este es el problema de la ofensiva actual para crear organizaciones diversas. Mucho de lo que necesitamos saber para encajar no se enseña, y a veces no se puede aprender. La solución reside en parte en que las organizaciones sean más explícitas al respecto, que hablen más abiertamente no sólo de lo que representan, sino de cómo se expresa eso cada día. Esto no quiere decir que vayan a volverse más acogedoras de inmediato. Pero es algo que todas las organizaciones que profesen la diversidad deben tener.

Fuente:http://www.expansion.com/directivos/2019/05/05/5ccf067cca474133648b45e5.html

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