7 estrategias para construir un equipo más resiliente

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Mike Harrington / Getty Images

Harvard Business Review

Al anunciar los resultados del cuarto trimestre que superaron las expectativas de Wall Street, el director ejecutivo de Apple, Tim Cook, identificó a los equipos resistentes y de alto funcionamiento como un elemento clave que fortaleció a la empresa en medio de los desafíos sin precedentes de la pandemia.

“A pesar de que estamos separados, ha sido obvio este año que en la empresa, los equipos y colegas se han apoyado y contado entre sí más que en tiempos normales”, dijo Cook. “Creo que ese instinto, esa resiliencia ha sido una parte esencial de cómo hemos navegado este año”.

La presión para que los equipos sean resistentes es más urgente que nunca, ya que estamos entrando en un nuevo año con nuevos objetivos e hitos trimestrales. Desafortunadamente, por cada Apple hay tantos, si no más, ejemplos de organizaciones que descubrieron, después de la pandemia, que sus equipos no tenían las habilidades necesarias. Eso ha dejado a muchos líderes empresariales preguntándose qué pueden hacer ahora para desarrollar la resiliencia.

Para empezar, los líderes deben hacer algunas preguntas difíciles para determinar si sus equipos tienen lo necesario para calificar como verdaderamente resilientes.

A través de nuestra investigación y experiencia como entrenador de equipos ejecutivos líderes, LHH y Ferrazzi Greenlight han identificado cuatro características críticas de los equipos resilientes: sinceridad, ingenio, compasión y humildad.

  • Sinceridad: ¿Su equipo puede tener un diálogo y retroalimentación abiertos y honestos entre sí? Los equipos resilientes pueden decirse la verdad entre sí para identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan.
  • Ingenio: cuando se enfrenta a desafíos o problemas, ¿puede su equipo unirse para construir soluciones creativas y efectivas? Los equipos resilientes se recuperan de los reveses y dan la bienvenida a nuevos desafíos. Dedican su energía a las soluciones y permanecen enfocados en los resultados independientemente de las condiciones externas.
  • Compasión y empatía: ¿Los miembros de su equipo realmente se preocupan por los demás y comparten tanto el éxito como el fracaso? Los equipos resilientes están formados por personas que se preocupan profunda y genuinamente unos por otros. La resiliencia a menudo se expresa en un compromiso profundo de “coevaluar” al equipo en lugar de buscar el reconocimiento o el éxito individual.
  • Humildad: ¿Puede su equipo pedir y aceptar ayuda de otros miembros del equipo? Los equipos resilientes están dispuestos a admitir cuando un problema se ha vuelto intratable y piden ayuda, ya sea de alguien más en el equipo o de alguien más en la organización. No esconden sus luchas, sino que se apoyan en la responsabilidad del grupo para enfrentar los desafíos y encontrar soluciones.

Si estas son algunas de las cualidades y valores fundamentales de un equipo resiliente, todavía queda abierta la pregunta sobre qué hacer si su equipo sufre un déficit de resiliencia.

La resiliencia requiere un nivel de autoconciencia y empatía que puede no resultar natural para todos los miembros del equipo. Los líderes deben evaluar el estado de sus equipos, identificar los puntos débiles y luego ofrecer estrategias que ayudarán a los miembros del equipo a derribar barreras y construir bases de confianza, transparencia y autoconciencia.

Nuestra iniciativa GoForwardToWork.com , para la que hablamos con cientos de ejecutivos, identificó un conjunto de intervenciones que los líderes pueden utilizar para crear equipos resilientes que llamamos prácticas de alto rendimiento ™.

Si bien existen muchas prácticas que pueden fomentar la resiliencia de su equipo, aquí hay algunas que recomendamos:

Rompimientos de sinceridad : la seguridad psicológica , la creencia de que cualquier miembro del equipo puede hablar sin consecuencias, es crucial para crear equipos resilientes. Cuando se siente como si hubiera un elefante en la sala, los líderes de los equipos de alto rendimiento crean lo que llamamos “pausas de franqueza” para alentar a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos.

En Ferrazzi Greenlight, también nos referimos a estos momentos como “Yoda en la habitación”. Cualquier miembro del equipo puede llamar a uno y, si es necesario, nos dividimos en grupos más pequeños (utilizando salas de grupos si la reunión es virtual) para fomentar aún más la discusión franca y honesta.

Observadores independientes : para ayudar a los miembros del equipo a aceptar evaluaciones francas de su trabajo, los líderes resilientes invitan a expertos externos para ofrecer una perspectiva objetiva sobre los problemas y la dinámica del equipo.

Intercambio de historias : para fomentar la participación, la confianza y el compromiso, los líderes de los equipos resilientes a menudo alientan a los miembros del equipo a trazar el viaje de su vida, incluidos los altibajos, y compartir los aspectos más destacados con el resto del equipo. Al ser vulnerable, el equipo crea un entorno donde la compasión y la humildad son bienvenidas.

Desafíos de propiedad : los equipos resilientes expresan sus temores y preocupaciones entre sí. Para generar confianza y honestidad, los líderes deben facilitar este proceso y alentar a las personas a admitir sus miedos o desafíos en las relaciones y buscar soluciones al equipo.

Por ejemplo, un facilitador puede pedirle a cada miembro del equipo que exprese sus sentimientos sobre el estado del equipo y los problemas que existen. El facilitador debe alentar a los miembros del equipo a que “asuman” su parte en cualquier problema existente y no recurran a culpar a otros compañeros.

Demuestre que le importa : los líderes tienen que demostrar con regularidad que están genuinamente interesados ​​en el progreso que está haciendo el equipo, haciendo preguntas de sondeo para comprender los problemas subyacentes.

Pero preguntar es solo la mitad de la ecuación: los líderes resilientes también deben escuchar atentamente las respuestas que reciben de los miembros del equipo. Aquí es donde se revelará un déficit de resiliencia.

Verificaciones de temperatura : al comienzo de cada reunión, pida a todos que indiquen sus niveles de energía en una escala de uno (bajo) a cinco (alto). Este sencillo y rápido ejercicio que determinará rápidamente si hay alguien que necesita atención o está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.

Comprometerse a desarrollar la resiliencia de los demás : a esto lo llamamos “co-elevación”. Es esencial establecer expectativas claras e inequívocas en torno a la unidad del equipo y el apoyo entre pares. Cualquier duda o desgana para ayudar a un colega con dificultades es una señal de que pueden ser necesarias intervenciones más profundas.

En última instancia, la resistencia del equipo es similar a una batería. Debe restaurarse y recargarse periódicamente. Los equipos que implementen medidas para hacer eso encontrarán que están mejor equipados y, lo que es más importante, dispuestos a asumir cualquier desafío durante la pandemia y más allá.

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